供给链管理过程

1.分析市场竞争环境

竞争环境分析是为了辨认企业所面对的市场特点和市场机遇。要完成这一流程，我们可以依据波特模型提供的原理和办法，通过调查、浏览、分析等手段对供给商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深刻研究，掌握第一手精确的数据、材料。一方面，这项工作取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性另一方面，企业应当建立一种市场信息采集监控系统，并开发对繁琐信息的分析和决策技术。例如，一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进步开辟市场的有力兵器。

2.分析顾客价值

供给链管理的核心在于进一步顾客价值和下降总的交易成本，企业要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断进一步顾客价值的情形下，追求最低的交易成本。依照营销巨匠科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包含产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来发觉了市场机遇并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中的价值，因此必需真正从顾客价值的角度动身来定义产品或服务的具体特点，只有不断地为顾客提供超值的产品，能力满足顾客的要求，而顾客的要求拉动是驱动全部供给链运作的源头。

3.明确竞争战略

从顾客价值动身找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要明确相应的竞争战略。竞争战略形式的明确可使企业了解认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方法。依据波特的竞争理论，企业获得竞争优点有三种基本战略形式:成本事先战略、差异化战略以及目的集中战略。譬如，当企业明确使用成本事先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成范围经济当企业明确使用差异化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新才能和应变才能。商业企业中的连锁经营是成本事先的典范事例，它通过采用大范围集中化管理模式，在全部商品流通流程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过物流配送中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供应消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度，从而达到了成本事先的目标。

4.分析本企业核心竞争力

核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一环节上明显优于并且不易被竞争对手模拟的、能够满足客户价值需要的奇特才能。供给链管理重视的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优点的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优点的专业公司来弥补自身的不足，从而使全部供给链具有竞争优点。

5.评估、选择合作伙伴

供给链的建立流程实际上是一个供货商的评估、选择流程，选择合适的合作伙伴，是增强供给链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间供货质量、售后服务、产品价钱等方面全面考察合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机遇从而无形中抑制企业竞争力的进一步。